我们发现，战略规划其实很简单，它不过是“为未来做现在的决策，”但它又不简单，别指望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。它不是规划书，更是行动；它不预测，而是承担风险和责任。
德鲁克认为，战略可以将“事业理论”转变为行动。它的目的是使企业在变幻莫测的环境中，能够达到希望获得的结果。如果战略不能产生预期的结果，往往是事业理论需要重新思考的第一个严重警讯。
同时，出乎意料的成功也是事业理论需要重新思考的征兆。
德鲁克
战略规划不是什么
1、战略规划不是一个魔术箱，也不是一堆技术。它是理性思维并把资源应用于行动所做出的承诺。在制定战略规划的过程中，可能用到许多技术，但这并不表明这些技术是必不可少的。建立模型或模拟可能有所帮助，但它们不是战略规划，只是用于特殊目的的工具。量化并不是规划。如“较大”或“较小”，“较快”或“较慢”，政治气候、社会责任和人力资源（包括管理资源），则根本不能量化，它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。
战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”（如一本有名的有关规划的教科书所下的定义），它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任不是技术。
2、战略规划不是预测。企业的世界，是一个社会的世界，而不是物理世界。企业之所以能有所贡献，正是促成某项“特定事件”的出现；也就是所谓“创新”——改变经济状况、社会状况或政治状况的“创新”。
这就是说，企业家不考虑所谓“概率”。因此，所谓“预测”以“概率”为基础，并不能适合战略规划的要求：战略规划在于将一个组织引向未来。
战略规划的制定者要的是创新和改变我们的工作和生活方式，所谓“预测”对他们没有什么用处。
3、战略规划并是不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。决策只存在于目前。战略规划并不是要预言将来要发生什么事，也不是提前做好以后5年的决策。战略规划只是一种思考的工具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。战略规划的最终结果并不是信息，不是一本装订精美的战略规划书，而是工作。因此想引用美国前总统艾森豪威尔的一句名言：“规划书没有价值，规划过程有价值。”
4、战略规划并不是消除风险的企图。经济活动的本质就是承担风险，经济学中有一个理论，贝姆-巴威克定律（boehm-bawerk‘s law）认为，现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济效果。
德鲁克认为，虽然试图消灭风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极为重要的。
战略规划是什么
战略规划是“决策—执行—衡量”的循环。
战略规划是从事下列各项工作的持续过程：系统地制定目前的企业的（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些对策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统地反馈，对照我们的期望来衡量这些决策的成果。
摆脱过去
规划从企业的目标开始。在每一个目标领域都应该提出这样的问题，“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么”。为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。系统地摆脱过去，本身就是一项规划。
一切都要转化为工作
管理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克管理思想的精要所在。
最好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作。对一项规划的考验是，管理当局是否切实地把各项资源投入于将来会取得成果的行动之中。如果不是这样，那就只有诺言和希望，而没有规划。
决策过程应该基本上是一个理性的过程。由于企业决策的有效性取决于其他人的理解和自愿的努力，所以决策愈合乎理性、愈是有组织、愈是以知识，而不是以预言为依据，则这种决策方法愈是负责、愈是有效。
战略规划不是用事实来代替判断，不是用科学来代替管理人员。它并不降低管理的能力、勇气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用——正如科学的生物学和系统的医学并不降低医生的这些品质的重要性一样。相反，规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，加强了管理人员的判断力、领导能力和远见。